Wieso so viele Change Prozesse scheitern

Es gibt gerade kaum einen Begriff, der in Organisationen inflationärer benutzt wird als „moderne Führung“. Direkt gefolgt von „Empowerment“, „Transformation“ und dem sehr beliebten Satz: „Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Kapital.“ Meist ausgesprochen auf Strategietagen mit schlechter Akustik und zu trockenem Kuchen.

Gleichzeitig sitzen in denselben Unternehmen Führungskräfte, die Konflikten ausweichen wie andere Menschen Steuerprüfungen. Mitarbeitende bekommen Feedback in der emotionalen Feinfühligkeit eines DHL-Scanners und Changeprozesse werden angekündigt wie Naturkatastrophen. Was dann möglicherweise zu Folge hat, dass in einigen Meetings wird so vorsichtig gesprochen, als würde irgendwo im Raum ein Scharfschütze sitzen. Also alles ganz schön semioptimal.

Willkommen in der emotionalen Realität vieler Organisationen.

Denn das eigentliche Problem moderner Unternehmen sind häufig nicht die Prozesse, auch nicht immer die Strukturen. Sogar nicht einmal Veränderung an sich. 
Das eigentliche Problem ist die Kommunikation. Genauer gesagt: die oft erschreckend geringe psychologische Kompetenz innerhalb der Führung.

Viele Führungskräfte wurden fachlich hervorragend ausgebildet: Betriebswirtschaftlich ist alles paletti, Strategie können die meisten auch und ihr operatives Tagesgeschäft bekommen die auch hin. Manche können dir jede Excel-Logik der Welt erklären. Aber sobald ein Mitarbeitender emotional reagiert, ein Team stillen Widerstand entwickelt oder Konflikte unter der Oberfläche eskalieren, wird es richtig unterhaltsam.

Und dann beginnt das große organisationale Improvisationstheater.

Da werden schwierige Gespräche erstmal lässig vertagt. Konflikte mit „Wir müssen das alles positiv, auch das Gute daran sehen“ zugeschüttet. Mitarbeitende in Dauerschleifen aus Jour fixes und Befindlichkeitsrunden verwaltet, ach was ist das schön. Oder Führungskräfte kompensieren ihre eigene Unsicherheit mit mehr Kontrolle und Micromanagament, auch nett. Besonders beliebt in deutschen Organisationen, dass dann erstmal alles dokumentiert wird, ach ja, und abgestimmt wird auch noch – da müssen wir aber erst noch einen geeigneten Termin finden, bis wirklich niemand mehr irgendeine spontane Eigenverantwortung riskiert.

Und genau an dieser Stelle wird die Idee der Führungskraft als Coach relevant.

Nicht als weichgespültes Feel-Good-Konzept für LinkedIn-Posts mit peruanischem Bergpanorama, sondern als knallharte wirtschaftliche Kompetenz.

Denn Menschen arbeiten leider nicht rational, auch Vorstände nicht, Geschäftsführungen übrigens auch nicht. Auch HR-Abteilungen nicht, obwohl manche Workshops das vermuten lassen könnten.

Menschen arbeiten emotional, sozial und psychologisch.

Sie reagieren auf Macht, auf die Sprache, auf Unsicherheit, auf Status, auf Gesichtsverlust, auf Vertrauen,auf subtile Dynamiken in Meetings, auf Blicke, auf Tonlagen und auf die Art wie Kritik formuliert wird.

Und genau deshalb reicht klassische Führung heute oft nicht mehr aus.

Die Führungskraft als Coach bedeutet nicht, den ganzen Tag Fragen zu stellen und dabei bedeutungsvoll zu nicken. Mitarbeitende wünschen sich keine Führungskraft, die jedes Problem in einen Stuhlkreis verwandelt und bei Konflikten erstmal die Gefühlslage im Raum einordnet.

Organisationen brauchen weiterhin Klarheit, Entscheidungen, Orientierung und natürlich die Übernahme von Verantwortung.

Sie brauchen eben zusätzlich Führungskräfte, die soziale Dynamiken „lesen“ können. Die erkennen, wann ein Team innerlich längst ausgestiegen ist, obwohl formal noch Zustimmung signalisiert wird. Wo Widerstand nicht sofort als Angriff interpretiert wird und die Spannungen moderieren können, ohne sofort Schuldige zu suchen.

Denn genau dort scheitern viele Unternehmen.
Es sind nicht die fehlenden Strategien, sondern eine menschlicher Überforderung innerhalb von zu hoher Komplexität.

In meiner Arbeit mit Managementboards und Führungsteams erlebe ich regelmäßig dieselbe paradoxe Situation: Unternehmen investieren Millionen in Prozesse, Tools und Changearchitekturen. Gleichzeitig führen einzelne kommunikative Fehlleistungen dazu, dass komplette Bereiche innerlich dichtmachen, was ein Mörder Geld kostet.

Ein sarkastischer Kommentar im falschen Meeting oder eine Führungskraft, die Kritik öffentlich auf der Ebene der Person abwertet. Das reicht oft bereits aus, damit Menschen anfangen, sich abzusichern, statt Verantwortung zu übernehmen.
Und plötzlich wundert man sich über langsame Entscheidungen, politische Spiele und fehlende Innovationskraft, Potzblitz!

Als hätte das alles einfach spontan beschlossen, heute mal aufzutreten.

Die Führungskraft als Coach bedeutet deshalb vor allem eines: Kommunikation bewusster zu gestalten.

D.h. Präziser zu fragen, viel früher zuzuhören und natürlich auch die Dynamiken schneller wahrzunehmen. Es ist wichtig, Menschen klarer in die Verantwortung zu bringen. Aber auch Konflikte auszuhalten, ohne sofort hektisch Harmonie herstellen zu wollen.

Das klingt erstaunlich unspektakulär. Ist in der Praxis aber eine der anspruchsvollsten Leadership-Kompetenzen überhaupt.